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   在紡織系統(tǒng)車間，工人大多是被分為甲、乙、丙、丁四個班，每個班配備一個工長，按照早、中、晚的時間輪流上班，這也就是平常所謂的橫向管理。而在五環(huán)集團的織布車間今年將在9個組進行縱向管理，將這些工人分為不同的9個組，每個組一個“承包人”，這些“承包人”對自己小組的工人進行24小時的管理。
    在我省運用這種管理模式的紡織企業(yè)只有五環(huán)集團一家。其實這種模式，早在2000年，五環(huán)集團就進行小范圍的嘗試，今年又在織布車間進行了大面積推廣。而真正讓這種管理模式得到廠里認可的卻是一個人——崔寶珍。
    當時崔寶珍接管的10組是車間的“牛皮癬”，不僅因為在過道受工作環(huán)境的影響，而且因為長時間工人工資都在車間排末尾，工人的工作熱情也不高�！翱v向管理，承包人很重要，你把工作做的越細，小組就會越穩(wěn)定�！闭�是在這樣的管理理念下，崔寶珍讓10組的面貌發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)。
    以前橫向的管理模式，最大的一個弊端就是在彼此交接班的時候，工人們因為長時間的工作已經(jīng)疲憊不堪容易開小差，而工長因為下個班已經(jīng)不在自己的管理范圍，而疏于管理。“這種管理模式最大的好處就是你一個人說了算，可以將以前的甲、乙、丙、丁四個班統(tǒng)籌管理起來�！贝迣氄湔f。根據(jù)她多年的工作經(jīng)驗,中午的11點,下午的5點,晚上的12點左右都成了她突擊檢查的重要時段.為了能夠檢查工人交接班的工作,崔寶珍每天早上6：40之前必定趕到車間，進行晚班與早班交接的巡查，晚上離開車間時下一批上晚班的工人已經(jīng)全部到崗了。
    剛開始的時候，崔寶珍什么都查，而且特別嚴厲，例如按照規(guī)定工人吃飯的時間為35分鐘，如果發(fā)現(xiàn)你晚回來，就將名字公布在黑板上，直接考核。其實所謂的考核，就是扣錢。在崔寶珍的小組有一套細致的管理制度，其中很多條款都是根據(jù)小組的實際情況制定的，例如交接班的尺寸、休假的考核、打架的考核等等，每實行一種制度她都會在小黑板上公布，然后再開會征求大家意見，一旦成為制度就必須嚴格遵照執(zhí)行，決不姑息。
    起初工人覺得有些接受
    不了，但崔寶珍的鐵面無私，說
    一不二，一視同仁的態(tài)度讓大
    家只能默許了。后來大家也看
    到了這種嚴格考核的好處——
    工人工作認真了，生產(chǎn)效率提
    高了，工資也拿的多了。自然而
    然，工人們自覺性也提高了。
    往常工人總是在下班后，由班里組織大家統(tǒng)一進行技術(shù)訓練，為了提高工人的技術(shù)操作，崔寶珍專門在廠里聘請了一個教練，針對某一個工人的短處，在工人工作的時候集中進行指導、訓練，這樣既節(jié)省了時間，又有針對性，大大提高了效率。
    因為崔寶珍“承包”10組取得了很大的成功，車間在二次承包時候又讓她管理了7組。目前他們小組的值車工1個人看25臺車，比其他小組多了5臺；裝緯工一個人看50臺車，比其他小組多10臺，如此以來他們小組工人的工資也比別的小組拿的多，這樣工人也非常滿意。